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はじめに
「特に準備するものはない」と言われて安心していたら、後になって「あれをやっておくべきだった」と言われる――。 指示が曖昧なまま任され、後から結果だけを咎められるのは、働く上で誰もが遭遇しうる理不尽の一つです。 本記事では、内部監査への準備をめぐって起きた、ある岡山のシステム会社でのやり取りを紹介します。
エスパー能力を部下に求めるPL
これは岡山のとあるシステム会社での出来事。
社員数数十名規模のこの会社では、複数の顧客案件が同時に走っており、プロジェクトごとにリーダーが立てられ、進行管理やドキュメント管理を任されていた。 定期的に実施される内部監査は、日頃のプロジェクト管理状況を確認する場として位置づけられていた。
内部監査の実施が近づいたある日、プロジェクトリーダーBが、プロジェクトに途中から加わった中途入社のエンジニアAに声をかけた。
- リーダーB 😐 「今度内部監査があるから、準備しておいて。」
- エンジニアA 🙂 「わかりました。何を準備すればいいですか?」
- リーダーB 😑 「うーん、特に準備するものはないよ。」
Aはプロジェクトに途中参加したばかりで、これまでの経緯やドキュメント管理のルールを詳しく知らなかった。 それでも「特に準備するものはない」という回答を受け、大掛かりな対応は不要なのだろうと判断した。
- エンジニアA 🙂 「承知しました。特に何もしなくて大丈夫なんですね。」
- リーダーB 😐 「うん、大丈夫。」
内部監査当日。 監査担当者から次々と質問が飛んできた。
- 監査担当者 🧐 「要件定義書とプロジェクト計画書に基づいて、ドキュメント管理は適切に行われていますか? レビュー記録票はありますか?」
- エンジニアA 😳 「え……。」
Aはプロジェクトの途中参加であり、初期の経緯を把握していなかった。 さらに悪いことに、当時は顧客側のシステムトラブルが発生しており、プロジェクトドキュメントの格納先そのものにアクセスできない状態だった。
- エンジニアA 😰 「申し訳ございません、現在システムトラブルの影響でドキュメントへのアクセスができない状況でして……口頭でご説明させていただきます。」
Aは手元の記憶と資料をかき集め、なんとか口頭でその場を乗り切った。 監査担当者も一定の理解を示し、大きな問題には発展せずに終わった。
- エンジニアA 😮💨 （なんとか終わった……。）
数ヶ月後、今度は外部監査が実施されることになった。 外部監査の話が出た際、リーダーBがAに確認を求めてきた。
- リーダーB 😐 「内部監査のときに使ったプロジェクトのドキュメント、どこにまとめてある?」
- エンジニアA 🤔 「監査議事録はファイルサーバに置きましたけど、プロジェクトのドキュメントはシステムトラブルでアクセスできないし、準備不要とおっしゃられていたので、まとめてないですよ。」
リーダーBは腕を組み、記憶を辿るように黙り込んだ。
- リーダーB 😐 「……私の指示ミスです。」
そう口では認めたものの、Bの表情には反省の色はなく、フンっと軽く鼻で笑って話を切り上げてしまった。
- エンジニアA 😑 （エスパーじゃないんだから、指示されていないことは分からないよ……。）
Aの胸には、納得できない理不尽さだけが残った。
解説
今回のトラブルの根本は、リーダーBが「内部監査の段階でドキュメントを整理し、外部監査に備える」という意図を持っていたにもかかわらず、その意図を言葉にせずAに伝えていた点にあります。 Bの頭の中では計画が完成していたつもりでも、実際に指示として発せられた言葉は「特に準備するものはない」であり、両者の間には大きな認識のズレが生まれていました。
さらに、Aはプロジェクトに途中参加した立場であり、過去の経緯を知らないという不利な条件も重なっていました。 本来であれば、指示を出す側が背景や目的まで含めて説明する責任がありますが、それが果たされなかったことでAが一方的に不利益を被る結果になっています。
このような相手に対しては、指示を受けた際に「具体的に何をどこまで対応すればよいか」を都度言語化して確認し、可能であればメールやチャットなど記録に残る形でやり取りしておくことが、後々の理不尽な追及から自分を守る手段になります。
おわりに
世の中には、自分の意図を言葉にせず、結果だけを見て相手を責める人や会社が実際に存在します。
AIの台頭が進む中、指示や管理があいまいなプロジェクト・上司・取引先と関わり続けることは、今後ますますリスクになっていく可能性があります。 理不尽な環境に見切りをつけ、発注先や職場を見直す、転職する、あるいはフリーランスとして独立するなど、環境を変える選択肢を検討することも、自分自身を守るための一つの手段かもしれません。